O início de 2012 confirma as percepções dos desafios crescentes e contínuos que as empresas terão pela frente para cumprir as suas metas. Definitivamente ficaram para trás os bons tempos (que nos acostumaram muito mal), em que bastava ter um produto de qualidade, com um preço definido pelos custos internos, e uma equipe de representantes de venda.  Comunicação, quando muito, um outdoor aqui e acolá, o que aliás é chamado de “marketing”. Este conjunto de práticas conduzirão o negócio  para a “vala comum” dos que vendem preço e sério candidato a manter ativa a lei “darwiniana”.

Penso que não existem mais dúvidas da transformação que estamos vivendo. Como consumidores estamos sendo surpreendidos e de certa forma maravilhados com um conjunto de opções de produtos importados, com ênfase na linha automotiva e de eletroeletrônicos. Quem diria que um dia fossemos ter dúvidas na compra de um produto por ter uma opção Koreana ao lado da nossa marca preferida, com design arrojado e conjunto tecnológico e de atributos imbatíveis. Eles nos fizeram mais felizes, estimulando o aumento do padrão de qualidade dos produtos das nossas marcas, e por isto estão ocupando um espaço generoso nos lares e nas nossa vidas.  Mas existe sempre os dois lados do balcão. Na outra ponta sofremos a concorrência na nossa indústria têxtil, moveleira e de calçados, pelos mesmos players que nos trazem tanta satisfação como consumidores. Estes três segmentos estão colhendo resultados nada animadores, com taxas negativas de crescimento, enquanto que a indústria, segundo as estimativas que serão confirmadas pelo IBGE, praticamente parou de crescer.

É perda de tempo discutir tanto a China e todos os países que derramam os seus produtos por aqui, assim como  criticarmos a nossa precária infra-estrutura, sistema tributário, etc., etc., etc... Estes países que competem conosco exerceram as suas opções estratégicas e são eficazes na execução há muito tempo. De outra parte, o nosso país, tem o seu ritmo próprio que já conhecemos para avançar no tema de casa. Se começarmos hoje, vamos levar algum tempo para chegar onde estas nações e concorrentes já estão.  E quando chegarmos lá, eles estarão bem mais adiante, pois o sistema de educação, que é fundamental para acelerar o crescimento é insipiente no nosso meio. A nossa única opção séria, que aliás nem precisou ser exercida, é da exploração da nossa terra e dos nossos recursos naturais, vendendo as nossas commodities, empregando o mínimo de valor. É justo reconhecermos o desenvolvimento do nosso setor agropecuário e a nossa capacidade negocial e exploratória dos recursos naturais. Mas no mais para por aí. Estas são realidades presentes e indiscutíveis. Nós, da indústria da transformação, não devemos mais colocar energia no indiscutível, nas realidades presentes que não serão alteradas. 

O que cabe como  empresários da indústria, varejo ou serviço é encarar os desafios de frente e ter um entendimento e uma atitude correta frente à situação, fazendo as escolhas dentro do que está a nossa mão. Vão aí três máximas e constatações:

1. O concorrente é a mais poderosa das FERRAMENTAS do processo mercadológico e de nossa  transformação.

Os benefícios que estamos usufruindo como cidadãos e consumidores são provenientes deste processo. Como empresários, é necessário internar uma característica de mobilidade e capacidade de adaptação, que o brasileiro têm de sobra.  Se quiser ficar ao lado de casa e olhar para o umbigo, procure outra coisa para fazer enquanto tiver um residual patrimonial. Se colocar o mundo como seu “terreiro”, a conversa já é outra. Se ainda você tiver estratégia, inovação desenvolvida e o emprego das ferramentas de gestão, a conversa é bem outra. Mesmo que entender que o seu esforço está chegando ao limite do possível, busque um pouco mais. Operar no limite superior será o natural daqui por diante. Certamente você já escutou de algum técnico  falar logo após a derrota da sua equipe que  “o time não jogou no limite e por isto perdemos”. Somos uma equipe que precisa se superar continuadamente”.  Será assim nas nossas empresas.

Num mercado carente, que precisava de tudo, justificativas ancoradas no ambiente interno bastavam para sustentar projeções elevadas de crescimento. Pouca relevância foi dada ao ambiente de competição, nem ao menos um  olhar no entorno do  negócio. Todos cresceram, e o desafio consistia em abocanhar uma fatia do mercado com mais velocidade que o seu vizinho.  Mas isto já não existe mais. O cenário e movimentos recentes recomendam um OLHAR CONTÍNUO no concorrente e uso de INTELIGÊNCIA mercadológica. O concorrente é a ferramenta mais poderosa para impulsionar o seu crescimento. Mas não chega somente ser um seguidor. É preciso ter inovação.

2. Não cresceremos mais tanto.

Ficou claro no final de 2011 o assentamento econômico, fato que impactamos nos planos que realizamos para os nossos clientes. No Brasil, o crescimento antes ancorado no aumento do crédito e necessidades reprimidas do consumidor, não acontecerá mais com a mesma intensidade. O consumo se ampliará em bases reais, com o crescimento da renda nominal das pessoas. Ingressamos num ciclo de crescimento moderado. Economicamente estamos com uma “demanda satisfeita” e são raros os espaços que não foram ocupados. Se a sua empresa projetou para o ano algo maior do que a inflação, procure encontrar uma resposta para o que será feito diferente e melhor do que ele para justificar este propósito de busca de share de mercado. Lembre-se que vai ter que conhecer muito, ter uma proposta de valor realmente diferenciada e por que não, correr riscos da aposta. Não são somente os produtos de telefonia, automotivos, eletrônicos e todos aqueles dos quais auferimos os benefícios reais como consumidores que estão sujeitos à lei do mercado. Vale para todos nós.

Se você se acostumou a crescimentos agressivos, repense e reveja as suas previsões. Ainda há tempo de refazê-las para evitar uma trombada. O desejo de expansão acelerada passará invariavelmente por aquisição ou uma inovação que determine um upgrade na sua proposta de valor.

3. As pessoas, no papel de consumidores, evoluíram muito.

Existe uma mudança efetiva de comportamento dos consumidores que aprenderam a utilizar de forma moderada o crédito e estão controlando mais os seus gastos. A oferta abundante do varejo, promoções contínuas e mecanismos avançados de pesquisa e compra pela internet ajudaram a criar a sua maturidade. Pescar o consumidor com promoções para estimular os seus impulsos, é importante, mas lembremos que ele aprendeu a esperar a melhor oportunidade para fazer um bom negócio.

É certo que será um ano de provações e de avanços pela experiência que adquiriremos na condução dos nossos negócios. As evidências são de que seguiremos a nossa evolução com mais prudência e mais controle. Existe certeza de que, com muita inteligência e trabalho, nos adaptaremos e aprenderemos a demarcar o nosso espaço.

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A ordem natural do ser humano é a evolução contínua. Estamos inseridos em um mundo de constante mudança provocada pelo homem, que é o agente estimulador e ao mesmo tempo procura se ajustar aos seus efeitos. Nada menos do que a lei de ‘causa e efeito’ em pleno funcionamento.

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Não é nada fácil manter equipes de gestão equilibradas – aceitando de forma consciente perfis que continuadamente lancem alertas sobre eventos aparentemente improváveis que possam impactar no negócio, assim como manter e estimular ambientes que trabalhem com base em cenários alternativos. 

O grau de maturidade de uma organização se mede por um espaço que ela concede para escutar o resultado de estudos e propostas alternativas que desviem de possíveis percalços.  A natureza do ser humano é dar ouvidos a fatos positivos que estimulem um ambiente de prosperidade. O pessoal não suporta escutar a turma que só “visualiza problemas, pensa negativo e coloca empecilhos”, especialmente quando se está navegando em céu de brigadeiro. As pessoas querem saber de cumprir a meta que usualmente está ao seu alcance, e não querem distância de qualquer sinal de perigo a vista. A rigor, ninguém gosta de dar ouvidos ao que está ausente. O foco é ao que está presente.

Por mais apurada que seja a estratégia, ela não é uma certeza, mas sim, uma formulação de hipóteses baseadas em um estudo de cenários, fatos, concorrência e pesquisas. Nestas ocasiões, é comum contemplar cenários estratégicos alternativos. Mas justamente por ser comum, ela é adotada também pela maioria do mercado e, sobretudo, dos concorrentes. Estar à frente no mercado consiste em fazer apostas com diferencial competitivo e ter coragem para assumir alguns caminhos alternativos a serem trilhados diante de fatos improváveis. As circunstâncias que envolvem o ambiente de planejamento são usualmente de maturidade insuficiente, e por isso não favorecem a legitimação de  situações diferenciadas. Alguns agentes da organização devem assumir o compromisso de contribuir com sua visão periférica e identificar situações que possam determinar perdas para a organização, ou mesmo possibilidades de explorar oportunidades não visualizadas.

Estamos em um mundo que coloca foco em previsões, e que definiu a sua atração pela análise quantitativa. Existe uma certa previsibilidade por parte dos CEOs nas estimativas do crescimento econômico, nas previsões trimestrais detalhadas de crescimento e lucro realizadas nas empresas de capital aberto. Os modelos mais encaixados conseguem por um longo tempo ter uma assertividade que é precificada com muita antecedência pelo mercado de capitais. É uma obsessão que se retroalimenta até que uma trombada faz despencar o preço das ações, causando as tão freqüentes oscilações e o efeito manada generalizado. Assim, o circo está armado com uma porção de especialistas de plantão que auferem vantagens substanciais pelo sobre e desce que já faz parte das próprias previsões.  E assim acontece em todos os campos da ciência humana. Todos os fatos impactam na estratégia e no dia-a-dia da gestão, em que no campo do real qualquer objetivo que “não dá para ser medido não serve”.

Na teoria apresentada no livro “Cisnes Negros”, do autor Nassim Nicholas Taleb, podemos ver que toda esta obsessão não nos levou muito longe. Os economistas, com toda a sua competência, não conseguiram prognosticar o mais catastrófico dos eventos dos últimos 20-30 anos. Em nenhum outro momento a economia encolheu tanto e ninguém foi capaz de fazer esta previsão, enquanto uma simples análise primária da economia americana poderia detectar que estávamos muito próximos de um sistema que efetivamente ruiu. A recessão não foi prevista, assim como os erros se repetiram nos modelos quantitativos e científicos utilizados para prever a forma de recuperação das economias. Poucas empresas, instituições governamentais e não governamentais, não têm quase nenhum preparo para prognosticar eventos improváveis, que não se encaixam em um padrão normal.

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...ao ser questionado sobre o sucesso da sua pesquisa: “Apenas faço perguntas que qualquer criança faria”.  A sua curiosidade, e porque não dizer a vontade de saber tais respostas, me fez pensar em várias outras perguntas que, de fato nem toda criança faria, mas, acima de tudo relacionada a essa bendita gestão (desculpe aos gestores de plantão).

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Ao final da década verificou-se que a economia mundial apresentou sinais de reflexão. Este fato é evidenciado nas crises ocorridas por diversas potências mundiais e a retomada lenta das mesmas diante dos anos que se seguiram ao choque do ano de 2008.

Vários foram os artigos que mencionaram que a solução para esta pausa no crescimento e a retomada dos resultados estava na avaliação interna -“olhar para dentro da organização” - nos processos produtivos, nas plantas industriais, na busca pela eficiência.

Aperfeiçoar e racionalizar os processos, utilizar os recursos de forma mais eficiente, aproveitar cada segundo da fábrica na agregação de valor e eliminação das perdas são os pilares do Sistema de Produção Enxuta (Lean Manufacturing) e conseqüentemente a sustentação de projetos que visam à melhoria contínua da organização.

É diante deste cenário, da busca incessante pela eficiência e aproveitamento ao máximo dos recursos disponíveis que devemos realizar a premissa de eliminar toda e qualquer fonte de desperdício. Portanto, para que possamos fazer de 2011 um marco na busca no alcance de nossas metas, é imprescindível avaliarmos os nossos processos. Enxergar neles todo e qualquer ponto de perda, pois muitas vezes não são necessários grandes investimentos, e sim uma avaliação de onde estão os pontos que geram as nossas perdas, e nos distanciam dos nossos alvos.

O Sistema Toyota de Produção nos apresenta um ponto de partida: a análise e estudo na busca pela eliminação das Sete Perdas. Segundo Taiichi Ohno (um dos mentores do Sistema Toyota de Produção), é possível separá-las em tipos, devido às suas características e assim utilizarmos técnicas para eliminá-las.

 Perda por Superprodução
 Perda por Espera
 Perda por Estoque
 Perda por Movimentos
 Perda por Processamento
 Perda por Transporte
 Perda por Fabricação de Produtos Defeituosos

Entretanto, não existe receita pronta para eliminarmos as perdas dos nossos processos, existem sim metodologias e ferramentas que farão o apoio a esta tarefa. Acredito que o pilar principal para o sucesso esteja na disciplina e atitude. A disciplina de mapear, monitorar os processos por meio dos indicadores e a atitude de agir na intervenção da correção dos procedimentos avaliados.

Enfim, para GANHAR o jogo em 2011 – acredite - pare de PERDER cada segundo do dia em retrabalhos, atrasos, produtos defeituosos, estoques desnecessários, movimentações inúteis. O tempo é um dos nossos mais preciosos bens, saibamos aproveitá-lo!

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Nas empresas com sistema de gestão aperfeiçoado,  o que importa é cumprir a meta e assim as lideranças fazerem a entrega do resultado para o acionista. Toda a gestão está ligada o tempo inteiro no sinal verde. No descumprimento do objetivo, prontamente é acionado o sinal vermelho, ensejando toda uma prontidão e planos de ação para recolocar o processo a sua normalidade.   No semáforo da gestão não existe sinal amarelo: ou a meta é batida e o sinal é verde, ou é vermelho, no caso em que ela não foi batida e a entrega não aconteceu a contento.

Verdadeiramente as empresas e os organismos equivocamente ignoram o sinal amarelo, que é o mais importante deles para a gestão. A sua leitura em tempo hábil,  com a capacidade de análise de tendências, junto com a existência de um sistema e capacitação para evitar que o problema aconteça é uma ferramenta fundamental para as empresas e estado terem êxito na condução dos seus processos e/ou negócios. Alcançar um desempenho 1% superior a meta usualmente é positivo e merece celebração. Talvez sim. Se existe um longo histórico dentro deste limite, podemos efetivamente concordar que é um processo regular. No entanto se este evento é precedido de um desempenho com queda contínua e sua aproximação do centro da meta, fica identificado o sinal de alerta. Atenção ao sinal amarelo.  Segundo o professor Robert Jervis, no seu livro Why Intelligence Fails,  a mente dificilmente presta atenção ao sinal amarelo antes do vermelho, sendo o responsável pela maioria das “ trombadas”  de gestão.  A mente é viciada e tende a enxergar somente padrões, ou seja o verde e vermelho, eliminando co campo de visão tudo o que não se encaixar neles.

O que ainda é uma realidade é que as pessoas tendem a se concentrar no que está presente, quando a resposta está no que está ausente. Por isto é comum afirmar, que empreendedores de grande valor são aqueles que enxergam “ depois da curva”. Um sinal vermelho não aparece repentinamente. Ele é precedido de muitos alertas do sinal amarelo.

Portanto, a nossa mensagem é que contemplem o SINAL AMARELO.  Dê a ele a devida atenção em todas as ferramentas  da empresa.  Lembre que os erros fazem parte de uma organização e é preciso conviver com eles. Mas se der para evitar a maioria deles para evitar as trombadas, faça isto. O SINAL AMARELO SERÁ O SEU GRANDE ALIADO.

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Empresas que não definem ou são lenientes na definição e busca de metas  no tempo cometem um pecado capital para elas próprias, prováveis decepções para o seus acionistas e sobretudo, não ajudam em  nada no exercício primeiro da responsabilidade social.

Organizações que não  exigem uma entrega clara no tempo,  estimulam a proliferação de indivíduos perdidos e sem sentido de vida. A falta desta educação  estreita as possibilidades de sucesso de muitas famílias e descaminhos de muitos jovens entrantes no mercado de trabalho. Profissionais competentes não permanecem em empresas que não tenham seus objetivos e onde não sejam exigidos. Sabem muito bem que neste ambiente não existe possibilidade de crescer.

A busca de metas de metas deve ser um exercício contínuo. A segmentação do tempo incorporada pelas diferentes culturas,  e que no mundo ocidental têm o seu ponto forte a cada final do ano, não pode representar  para as empresas uma linha de corte. Certamente você  têm esta  sensação que permeia  as organizações e todos os níveis hierárquicos. A cada final de dezembro  é terminado um período, dando um pausa para um descanso. No novo ano é um novo recomeço.  Cá entre nós, as coisas não funcionam assim.

Para o dia a dia da gestão só existe um tempo: o presente. Independente do mês do ano a idéia de ruptura  deve ser banida. O passado é importante no acúmulo das experiências e referência para o estabelecimento de meta; o futuro está expresso na meta. Logo, o presente é o tempo de todos os tempos, e tudo em volta  são devaneios e perda de tempo para o exercício de uma gestão saudável.

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É comum empresários do segmento de varejo e franquia discutirem se o valor do ponto comercial deve fazer parte do cálculo da taxa de retorno de um investimento ou deve ser avaliado separadamente. Muitos consideram que o ponto comercial valorizará ao longo do tempo, logo não deve ser considerado na avaliação da viabilidade do negócio. Ocorre que quando não incluímos o ponto no cálculo, acabamos distorcendo a avaliação, podendo tomar uma decisão equivocada.

Vamos supor que estamos estudando abrir uma loja com as seguintes premissas:
Valor do ponto = R$ 300.000
Outros = R$ 450.000
Venda anual prevista = R$ 1.200.000
Resultado anual previsto = R$ 120.000
TMA (taxa mínima de atratividade) = 24% a.a.
Taxa de valorização do ponto comercial = 15% a.a.

Se no cálculo do retorno, o valor do ponto for desconsiderado, tem-se o seguinte:
R$ 120.000 (resultado anual) / R$ 450.000 (investimento) = 26,7%. Assim, conclui-se que o investimento é um bom negócio, afinal o retorno é maior que a TMA.

Agora, façamos o cálculo incluindo o valor do ponto. Primeiramente, precisa-se calcular a valorização do ponto: R$ 300.000 (ponto) x 15% = R$ 45.000.
Logo, (R$ 120.000 + R$ 45.000) / R$ 750.000 = 22%.
Conclui-se então que o investimento não é interessante, pois o retorno fica abaixo da TMA.

Fazendo-se este investimento então haverá uma perda de R$ 15.000 mesmo que haja a valorização esperada do ponto.

Atualmente, a energia dedicada aos negócios para se obter um bom retorno é grande e os recursos são limitados. Precisamos assim, estudar muito bem o campo de batalha, além de calcular todos os riscos. Desta forma, teremos uma maior possibilidade de alcançarmos nossos objetivos e recompensarmos nosso esforço.

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É sabido que precisamos correr para transformar o tempo no aliado da nossa gestão.  O nosso dia a dia é caracterizado pela BUSCA.  É o elemento central que faz com que nos mantenhamos motivados, dando sentido a nossa vida e as nossas organizações. Estamos sempre a BUSCA de algo. Os personagens de filmes   reproduzem muito bem esta realidade. Os temas giram sempre em torno da busca do filho, do pai, da mãe, da família, de um novo relacionamento, o resgate de um bem, o tesouro ou de uma nova perspectiva. Na ficção esta busca termina quase sempre num final feliz “happy end”.

Nas nossas organizações a caminhada em busca dos objetivos não é diferente. Neste início de ano, quando estamos com toda a energia e baterias recarregadas, começa uma nova corrida, com motivações fortalecidas. Diferente dos filmes em que o personagem central invariavelmente conquista o seu intento, na vida real o objetivo usualmente não é plenamente alcançado. Os desvios deste caminho da busca no tempo definido é o elemento fundamental da gestão.

Você que está ao nosso lado sabe muito bem o quanto é importante ter incorporado uma boa metodologia e um ambiente organizado constituído para tratar do que ainda falta para alcançar a meta. Em suma, a diferença que neste início de ano já nos separa do objetivo há pouco estabelecido. Este domínio de lidar e fazer prontamente a correção e recuperação das diferenças não é nada simples para a maioria das organizações brasileiras.  A instituição primeira e sagrada da gestão é a META. Mas a sua consistência e valor só é materializada se for alcançada.  Se você investe menos tempo que o seu concorrente para resolver problemas, a sua vantagem estará assegurada. Ter meta, saber identificar qual é o problema e solucioná-lo em tempo hábil são vantagens competitivas interessantes de gestão.

Os descaminhos fazem parte do caminho em busca de tornar o tempo aliado de nossa gestão.  Pitadas de emoção são típicas de filmes e das empresas. É natural que produtores no seu papel carreguem muita emoção nas buscas, pois é um fator crítico do tamanho do sucesso do seu negócio. Via contraria das organizações, que precisam ter domínio do seu destino, com mínimo de emoção, que fica para celebração  final no momento de comemorar a meta alcançada

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• Gestores de Informática despreparados para encarar a velocidade das mudanças do ambiente de gestão; percebe-se a falta de visão e de qualidade de resposta para as possíveis questões que mudam no dia-a-dia;
• Equipe operacional mal treinada, sem foco e sem domínio do seu conjunto de atividades; esses são os pré-requisitos para a análise das informações com qualidade e posicionamento perante o Gestor;
• Lentidão na geração dos relatórios ocasionando perda de produtividade pela equipe operacional;
• Falta de foco na análise do número pelo Gestor, ou seja, há vários indicadores que ocasionam perda de energia na gestão do negócio. É incrível como existe indicador inútil;
• Metas sem qualidade que são atingidas rapidamente ou nunca serão atingidas. Não adianta ter um desejo de venda de 200%, sendo que a equipe, o mercado, o canal e/ou produto, não permitem tal crescimento;
• Investimentos ínfimos em pessoas, processos e informação;
• Cronograma da área de Informática extenso e com a maioria das atividades com prioridade zero; Onde está o Gestor de Informática? Qual é a sua força no contexto organizacional?
• Falta de um modelo de gestão com foco no resultado. Perde-se muita energia em montar idéias, sendo que estas já estão implementadas; frases como: “Eu tinha um relatório desse jeito na minha empresa anterior” ou “na minha outra empresa, eu tinha esse recurso”;
• Burocracia em todas as áreas; esse é o grande vilão da improdutividade e depreciação do Sistema de Gestão;
• Poderia citar uma série de outros sinais, porém, os grandes pilares foram citados.
  

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Existem várias escolas, técnicas, ferramentas, pensadores, softwares, dinâmicas, livros e experiências acumuladas que defendem um ou outro ponto em específico, de uma ou outra escola de estratégia. Neste primeiro artigo vou defender uma técnica interessante,  que é a matriz SWOT ou FOFA (Forças / Oportunidades / Fraquezas e Ameaças), independente da escola, e um ponto principal, que é a motivação interna gerada na equipe, que um processo de planejamento bem executado proporciona. Eu posso dizer que até hoje, nunca fiz ou participei de um planejamento que acertou 100%. Mas, isso não quer dizer que este processo não levou a empresa para uma posição superior, bem melhor do que ela estava. O planejamento é a ferramenta certa para motivar, orientar e alcançar novos resultados. Vi isso acontecer em muitos clientes que atendemos na consultoria, bem como vi idéias serem discutidas em um planejamento e anos depois se tornarem empresas vitoriosas.

Carlos Alberto Júlio, ex-presidente da HSM, defende que o planejamento passe por 3 eixos, sendo eles:

- Foco – organização – disciplina: um planejamento necessita que tenhamos uma direção a seguir e que este caminho seja perseguido ao longo do tempo com disciplina, pois vieses acontecerão e mesmo assim teremos que avançar.

- Estratégia – operação – pessoas: após estipular um foco, uma direção, nosso próximo passo é definir como iremos andar este caminho, ou seja, o que iremos fazer e em qual velocidade. Podemos chamar isso de estratégia / operações. A terceira parte deste eixo são as pessoas, as grandes condutoras da estratégia e das operações em um processo de planejamento estratégico. E deste ponto que saliento sua importância para um planejamento dar ou não resultados satisfatórios. Selecione as equipes certas para participar do planejamento para depois facilitar a operacionalização do processo.

- Pense grande – comece pequeno – cresça rápido: muitos planejamentos não acontecem pois queremos pensar grande, começar grande e crescer rápido. O problema deste desequilíbrio de conceitos é que irá nos faltar, em algum momento, recursos para o avanço, sejam eles financeiros, pessoais, tecnológicos ou de outra natureza. Além disso, começar uma pequena etapa de um grande planejamento, além de ser menos paralisante é menos oneroso para todos e possivelmente será mais fácil de contornar em caso de erros ou resultados insatisfatórios. Começar logo, orientado e já estar entregando os pequenos resultados e comemorando os primeiros passos dados rumo a visão é a maior das recompensas para os envolvidos.

Estes 3 eixos, se examinarmos bem o que eles significam, nos dão todos os pontos que não podemos esquecer para que o processo se sustente firme na sua posição. Tendo isso em mente, vamos a alguns pontos específicos:

• A primeira pergunta a ser bem respondida é “para onde eu vou?”. Não importa o nome que queremos dar a isso, visão, intenções estratégicas, objetivos de longo prazo, etc, o que importa é que seja definido e com disciplina, planejado passo a passo a sua busca.  Joel Baker, no famoso vídeo “O enigma dos paradigmas” disse: “Visão sem ação é só um sonho; ação sem visão é passatempo; visão e ação juntas podem mudar o mundo”.

• A segunda pergunta a ser bem respondida é “onde eu estou?”.

Geralmente, neste ponto, utilizamos muitas das ferramentas analíticas do planejamento. Mas pelo menos 3 delas eu acho fundamental que sejam entendidas. São elas:

Seis “Cs”: Companhia, Concorrentes, Canais, Consumidores finais, Custos e Contexto.
Para cada um destes “Cs”, pense no que o compõem e faça um diagnóstico. Utilize estas informações para iniciar o planejamento, pois o correto posicionamento do ponto onde estamos é fundamental, sendo que somente desta forma teremos a distância exata, o desafio, que nos separa do ponto desejado, nossa visão.

Identificando variáveis controláveis e incontroláveis.
É bom saber que existem muitas variáveis que são incontroláveis no jogo do planejamento. Se pensarmos nos 6 “Cs”, podemos dizer que o C de Companhia e o C de Custos, são os que existem maiores variáveis controláveis, mas os demais, se caracterizam por variáveis incontroláveis. Saber que existem e não os controlamos, nos coloca na direção certa de posicionar nossos recursos no que podemos trabalhar e dar resultados. Se pudermos estimar o impacto destas variáveis incontroláveis no futuro, poderemos melhor nos posicionar.

Matriz SWOT
A famosa matriz SWOT é onde se colocam os elementos de força (que temos que capitalizar/potencializar), fraquezas (que temos que escorar, ou seja, conseguir formas de amenizar ou de não aumentar esta fraqueza), Oportunidades (que temos que investir) e Ameaças (que temos que identificar).
Esta matriz é possível de se montar em auditório, com bastante participantes, desde que o ambiente seja maduro (com conhecimento bom de mercado e suas perspectivas de análise), transparente (toda opinião é válida e sem hierarquia ou pesos) e honesta (onde se comentem os pontos bons e ruins da empresa sem temores de retaliação).
Após passarmos pelo preenchimento dos quatro fatores de análise desta matriz, podemos dar pontos para cada um dos itens de cada fator, indicando que mesmo dentro do mesmo quadrante (forças, por exemplo), existem elementos que são mais fortes do que outros.
Podemos também ir além e relacionar os pontos fortes e fracos com as ameaças e oportunidades, deduzindo desta forma objetivos a serem alcançados. Deste cruzamento saberemos que:
• Um ambiente rico em oportunidades mesmo com a predominância de pontos fracos, o CRESCIMENTO prevalecerá entre as estratégias e objetivos, pois o ambiente será muito favorável e sendo um player mediano o mercado nos levará “na onda”
• Um ambiente rico em oportunidades com predominância de pontos fortes, o DESENVOLVIMENTO prevalecerá entre as estratégias e objetivos. Neste cenário não devemos ter receios de investir e buscar desenvolver o nosso negócio, sendo ampliando seus produtos, suas regiões de atendimento, segmentos, treinando suas equipes bem como desenvolvendo novos negócios, complementares ou não.
• Um ambiente rico em ameaças mas com predominância de pontos fortes, recomenda-se adotar a postura de MANUTENÇÃO, ou seja, vamos adotar o máximo possível de nossos pontos fortes para neutralizar as ameaças que baterão em nossa porta.
• E por fim, um ambiente rico em ameaças e com predominância de pontos fracos, devemos adotar a postura de SOBREVIVÊNCIA, cuidar do caixa e dos clientes em carteira, dos processos e produtos existentes e tentar ficar respirando enquanto a “água sobe”.

A última pergunta a ser bem respondida, para este nosso planejamento curto, mas eficaz (depende de nós) é “o que tenho que fazer para me movimentar hoje, semana que vem, quinzena que vem, mês que vem e assim sucessivamente para sair do meu ponto e me aproximar do meu destino, minha visão?"

Por fim, retomo o meu ponto inicial e digo que, independente da escola, façam um planejamento e envolvam os membros da sua equipe. Façam reuniões de acompanhamento e façam do planejamento uma ferramenta de gestão do dia-a-dia.

Observação: O Software Realyze da Molter realiza toda a análise da matriz SWOT de forma sistematizada, facilitando a sua leitura e relacionamento com as demais áreas e técnicas do planejamento.

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Fundadores da Google, Larry Page e Sergey Brin, desenvolveram uma solução para a internet em 1996 que, até então, desconheciam a sua grandeza. Simplesmente, resolveram o "problema" da busca de informações pela internet de forma eficiente e inteligente; tinham em mãos um produto inovador. Porém, os "Google Guys" precisavam propagar tal conceito. Então, buscaram parceiros - e isso não foi difícil - montando assim um plano de negócios que, em 1998 se concretizou numa empresa chamada Google.

Historicamente, a missão da Google é "Organizar a Informação Mundial e Torná-la Universalmente Acessível e Útil", mostrando o tamanho e ambição dos dois jovens supracitados. Ambição essa que nos tempos atuais transformara a Google em verbo ("Googlar"), referenciando o processo de busca pela internet; ou até mesmo aos fãs mais devotos, denominados de "Googlistas" ou "Google Maníacos".

Da sua primeira sede, que ficava na garagem de uma amiga, atualmente, a "Googleplex" está localizada na Califórnia/EUA, mais precisamente no Vale do Silício; berço da concentração de inovação tecnológica e de empresas startups. Os fundadores acreditam que, o sucesso depende de novas idéias. Neste sentido, o ponto ou localização da Google é perfeita para o tipo de atividade em questão.

A Google sempre procurou potencializar seus produtos e serviços através dos seus aproximados 23 mil colaboradores e, principalmente, analisar os passos da concorrência, bem como idéias que possam inovar ou incorporar aos diversos serviços disponíveis. Vamos citar alguns serviços: Google maps, Google AdWords, Blogger (adquirido de uma empresa startup), Picasa (adquirido de uma empresa startup), Google Talk, Youtube (adquirido de uma empresa), Orkut, Gmail, ... Poderia citar mais vinte serviços, vamos parar por aqui.

Um dos aspectos que se comenta muito na Google é a valorização dos seus colaboradores. De maneira informal, seus colaboradores possuem um cronograma com as atividades e metas a serem atingidas. O ambiente de trabalho possui uma arquitetura de forma que as pessoas possam se sentir à vontade e com clima para desenvolverem suas atividades. Incentiva-se o trabalho em equipe, pois o sucesso é alcançado rapidamente; muitas reportagens interpretam o estilo de trabalho da Google de forma equivocada, pois existe um cronograma e metas a serem alcançadas.

Ficar de olho nos seus concorrentes é o ponto primordial para o tamanho do sucesso da Google. Enquanto os concorrentes estão lançando o serviço "A", a Google está lançando o serviço "B" e projetando o serviço "C". Apostar em novas idéias e promovê-las é uma das tarefas rotineiras na Google, dada a lista de serviços supracitados e que foram adquiridos de empresas startups. Sem contar a distribuição dos seus escritórios por todo o mundo objetivando fortalecer a marca; aqui no Brasil, está localizada em Minas Gerais.

Um dos marcos da Google foi a oferta pública inicial (IPO) em 2004. Parte das ações da Google foi vendida elevando a empresa para outro patamar; muitos analistas comentam que a empresa mudou o jeito de trabalho para com os seus colaboradores em função da pressão dos acionistas. Porém, seus fundadores acalmaram tal boato e deixaram claro que os colaboradores são o centro de tudo.

Por fim, os números da Google mostram o seu sucesso: domínio do conteúdo digital; uma marca avaliada em 114.2 bilhões de dólares, segundo o ranking Brandz de 2010; e é considerada uma das dez melhores empresas no mundo para se trabalhar. Humildemente podemos chamá-la de Gigante, pois se existisse adjetivo que expressasse tal dimensão, a Google seria uma das primeiras empresas a utilizá-lo. Vai aí uma sugestão: GoogleHuge.

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Imagine se um amigo lhe pedisse R$ 1 milhão emprestado e dissesse a você que a cada final de ano você poderia repartir os lucros do investimento com ele. Pelos cálculos que lhe foram apresentados, o retorno seria muito maior que qualquer aplicação financeira que você pudesse fazer. Seria interessante, não?

Agora, pense que um ano se passou e você procura seu amigo para fazer o acerto de contas. Ele lhe pede então mais 15 dias, por ainda não ter encerrado o balanço dos seus negócios e realizado a apuração dos valores.    Após este período, o balanço lhe é apresentado e o retorno é bem menor que o que havia sido proposto no início do negócio.

Sem dúvida, você iria perguntar o que aconteceu. Certo? Bem, logo viriam diversas explicações, do tipo: “Meu amigo, meu sócio, precisamos manter um estoque maior para assegurar que as vendas acontecessem e também precisamos aumentar o prazo de vendas, pois a concorrência agora está oferecendo condições de pagamento muito melhores. Além disso, fizemos novos investimentos que reduzirão nossas despesas com marketing e ainda asseguraram que a concorrência não aumentasse. De qualquer forma, nosso patrimônio aumentou, porém não poderemos fazer a retirada que imaginávamos.”

Voltemos agora às perspectivas do investidor. O que importa para você? Quando você relacionar as suas expectativas iniciais com as “desculpas” que lhe foram apresentadas, irá concluir que então o plano inicial não foi bem elaborado.

Antes de fazer qualquer investimento, precisamos ter respostas consistentes para as seguintes respostas:
1. Em quanto tempo efetivamente poderei resgatar o investimentos realizados?
2. A estratégia é consistente e foi bem fundamentada?
3. Os investimentos foram bem dimensionados?
4. O orçamento econômico e o orçamento financeiro são consistentes?

É necessário fazer com uma freqüência regular nosso “balanço”, acerto de contas. E quando isso ocorrer, nunca devemos esquecer nosso plano inicial, pois o que realmente importa é atender a expectativa do saldo final de caixa.

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